提交最佳实践：确保您的提交成功 (最佳实践定义)

在团队协作的环境中，提交代码是一个至关重要的过程。为了确保提交的成功和代码库的稳定性，遵循最佳实践非常重要。本文将介绍一些经过验证的最佳实践，帮助您在提交代码时提高效率并减少错误。

提交前最佳实践

1. 本地进行更改：在提交代码之前，请确保在本地进行所有更改。这将使您能够在提交到远程存储库之前检测和修复任何问题。
2. 频繁提交：不要等到代码完成才提交。取而代之的是，频繁提交较小的代码块。这有助于将潜在的错误隔离在较小的提交中，并且更易于调试和修复。
3. 编写清晰的提交消息：提交消息应该简洁、准确地描述所做的更改。包括代码更改的简要以及修复的任何错误或实现的新功能。
4. 测试您的代码：在提交代码之前，请使用单元测试和集成测试来验证其是否按预期工作。这有助于识别潜在的错误并确保代码稳定。
5. 审查您的代码：在提交代码之前，请让团队成员或其他开发人员审查您的代码。这可以帮助发现您可能遗漏的错误或改进代码的建议。

提交时最佳实践

6. 使用版本控制系统：诸如 Git 或 Subversion 等版本控制系统对于管理代码更改至关重要。使用这些工具可以跟踪代码历史记录、允许协作并方便冲突解决。
7. 遵循分支策略：建立一个明确的分支策略，以管理不同的代码更改流。使用开发分支进行

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第一章： 什么是最佳实践

第一章：揭开最佳实践的神秘面纱

最佳实践，犹如璀璨的灯塔，照亮了成功之路。 它是指那些在多个领域已证实成效卓著，并能适应新环境的卓越方法论。 让我们通过一个生动的制造业案例，深入了解其精髓。

一家横跨多地的制造企业，维护着庞大的IT设备和软件资源。 每当新员工入职，他们都会经历一个标准化的过程：填写硬件和软件申请表单，经理审批，IT工程师配置电脑并安装软件，接着进行IT培训。 这一系列操作被精心记录在文档和流程图中，形成详细的检查清单，确保每位工程师都能提供一致且高质量的服务。 通过不断优化，这个流程不仅提升了效率，还确保了知识的传承，即使员工流动，也能保证工作的连贯性。

在知识经济时代，企业认识到，传递最佳实践是提升竞争力的关键。 通过系统地、主动地分享知识，企业能适应市场变化，满足客户需求。 APQC的调查显示，所有被调查的企业都将最佳实践的传递视为核心目标。 比如，伯克曼实验室通过这一方式，新产品销售额翻了一番，客户服务响应速度也从周级提升到小时级。

最佳实践的三个核心要素包括：

然而，知识的传递并非易事，它需要适应不断变化的商业环境，激发全员参与，克服知识保护和分享的心理障碍。 如何在恰当的时机，将知识准确传递，让接收者能有效应用，这是一个既具挑战性又富有价值的过程。

将最佳实践视为知识管理的实践体现，二者共享相似的框架：创建、识别、组织、分享和应用知识。 知识管理和最佳实践传递都强调显性与隐性知识的互动，需要组织、文化和流程的协同，同时认识到信息技术的支持作用而非决定性因素。

在企业实践中，从显性知识的管理迈向隐性知识的挖掘和传承，是提升知识管理效能的关键挑战。 通过最佳实践的传递，企业不仅积累了自己的竞争优势，还促进了知识在组织中的流动和创新。

客户成功经理职业发展指南

客户成功经理在推动增长、增加留存和减少流失方面所扮演的重要角色 那些将客户成功作为一种实践的公司比他们的竞争对手增长得更快。 毫无疑问，客户成功经理的角色是这场数字化转型的中心 客户成功是通过增加收入增长，减少资本需求，开发更好的产品，从而留住更多的客户来改变SaaS公司 最成功的公司将是那些重视创造企业文化，专注于在所有运营和流程中为客户提供可扩展价值的公司。 首席执行官和他们的商业领袖必须“专注于客户的成功”，并适当地计划和分配资源到这一功能领域，以便在一个常常不确定的宏观经济环境中保持他们现有的客户基础并增加收入 仅仅让客户使用你的产品或服务是不够的。 仅仅让客户登录到平台也是不够的。 他们是否按照你的设计来使用你的产品也不重要。 你必须让你的客户通过使用你的产品或服务在整段时间周期——客户的生命周期内获得成功 投资于客户留存和扩展计划，比如客户成功，本质上是一种更有效地获得新收入的投入 客户成功需要关注那些销售部门不希望看到的业绩指标，比如监控产品使用情况、检查性能数据，并跟踪客户价值。 即使销售人员被要求这样做，他们也是受到物质激励驱动，从而忙着寻找新的销售机会 服务部门，他们也不倾向于承担这种通过日常面对客户的方式来构筑宣传和信任关系的职责，因为他们有“履行清单”的心态，更愿意寻找新的基于交易的服务来售卖 只要客户留存率提高5%，公司就有可能实现从25%到95%的利润增长 随着组织的成熟，你的业务将从以下四个关键驱动因素的增长中受益：提高的客户留存、客户扩展、增加的客户支持，以及团队间效率的提高 客户成功成熟度的四个阶段： 客户成功是确保客户在使用你的产品或服务时达到预期结果的商业方法。 客户成功管理是主动协调并处理问题以使客户达到他们期望成果的过程 用专业术语来解释的话，留存率指的是在一段时间内留存客户的比例以及与之相关的合同收入 客户成功经理们还负责建立客户忠诚度、提高满意度、增加客户的对外宣传、增加产品的使用率，并推动增长和扩展收入 主要关注的是产生更高的客户留存率、收入增长和有所提升的产品使用情况 你的产品开发团队正忙于开发新功能和产品优化，从而每次新产品发布都会拉大消费差距。 客户成功经理就在这个经常波动的消费差距内工作 当你通过帮助客户实现客户成果（CO）从而使他们了解参与整个计划的价值时，他们会更迫切地续费、扩展购买并拥护你 客户体验（CX）是一个独立的领域，可以拓展快乐和满意的客户 客户成功是将客户体验与客户获得期望的成果结合在了一起 横轴（x轴）反映了交付结果对客户期望的影响，纵轴（y轴）显示了从客户视角来看积极体验的不同程度 净推荐值（NPS）净推荐值是一种大多数公司用来衡量总体客户满意度的核心测量方法。 它显示了客户的健康状况和忠诚度。 它也是未来产品采用和增长的领先指标或预测 客户留存和增加收入是客户成功团队的两个最重要的目标 客户成功经理活动是主动发生的，20%是被动响应的。 如果这个公式在你的公司是相反的，那么它就不是客户成功 你都在通过解决方案所产生的结果不断地推销它。 你的努力成果将带来更多的商业交易，包括续费、增购、客户转推荐，或者三者兼得 客户成功经理是地球上最有能力的人群之一 这个角色给你提供了一个难得的机会，去了解你的客户是怎么想的，以及他们是如何使用产品的，比起市场、销售、客户支持或产品部门来说，你的了解程度要深得多。 因此，你会在公司内外变得炙手可热 对于真正高效和成功的客户成功经理来说，成长的机会非常多 客户成功经理进入各个部门——培训、市场、产品、分析、运营、咨询、专业服务、人力资源等 有技能的人会进步非常快，特别是在经验丰富的客户成功专业人才短缺的地方 客户成功经理是一份有回报但富有挑战性的工作，需要许多复杂的技能有效地组合在一起，以及高度的韧性 这是正确的。 首先检查你的日程表，而不是你的收件箱 接下来你需要回顾待办事项清单，依然不要查看你的收件箱；列出一个清单，其中应该包括前几天推迟的事项、重要日期所触发的事件，比如客户到期续费、即将到来的业务汇报，以及任何今天需要注意的其他事情 在被分配到新客户的时候，你需要在初次接触他们之前和之后立即采取一些具体的措施 在客户关系管理（CRM）系统中更新所有已知的客户联系人，特别是电子邮件地址、电话号码和当前头衔，根据他们的角色、影响程度或决策能力来标记他们 基于已知的客户联系人，绘制一张组织结构、汇报关系图。 另外，你需要创建一个影响图，以显示所有已知客户联系人的决策链结构和连接点 在领英上联系你所有的客户。 一定要给他们发条简单的私信 偶尔为他们发布的帖子或评论点赞，来提醒他们你在关注他们 从销售代表那里确定客户对你的公司的要求是什么。 他们试图解决哪些业务问题？他们在实施时间表和可衡量的结果方面有什么期望？最终，你必须与客户验证它们是否达成 每一次与客户的交谈都应该是一次价值讨论，这会帮助你的客户更接近他们想要的结果。 其中可能包括分享最佳实践、对管理变革的策略提出建议、对客户进行现有产品或新产品特性的培训，或者深入研究使用你的产品所解决的特定业务挑战 客户成功计划是一种机制，用于捕获和跟踪你和客户之间达成一致的目标和时间表，以确保向客户期望的结果前进 进行定期的业务回顾可以向客户表明，他们正在朝着与你共同定义的目标前进 在业务汇报期间要传递的最重要的信息是，你正在为客户的投资回报而努力 时刻为你参加的任何会议做准备，包括客户成功组内会议。 确保你熟悉所有的内部更新，如新的流程、更新过的使用手册、新的案例，或者更新过的最佳实践 除了针对客户的续约评估，你接下来最重要的内部会议或行动将专注于对风险的管理。 最高等级的风险类别包括实施情况、客户情绪、客户支持、产品、公司和续费 实施风险：某位客户在产品实施或培训过程中遇到挑战的情况并不少见 可能有一位现有的客户参与了专业服务团队的交付，想通过正式的工作说明书（SOW）来实现一些额外的功能或定制化的配置。 该说明书规定了产品将如何实施、配置，以及客户与合作伙伴将需要哪些资源 情绪风险：有两种情绪。 第一个反映了客户对你的公司和产品的看法。 这通常记录在净推荐值调查表中。 第二个反映了客户对公司和产品的真实感受的评估。 最终，后者是对未来续费风险的主观判断。 在任何时候，你都应该能够回答这样一个问题：“如果我的客户明天就要续费，他们会很迫切并开心地再续约一年吗？ 支持风险：客户支持是公司中最关键的，但经常被低估的职能之一 你应该预先设置一些临界值，以便在出现异常情况时自动通知你。 例如：在特定的时间段内报告了太多的新支持工单；同时挂起待解决的工单太多；优先级最高或关键的工单太多；等待解决的时间过长 一定不要把“没有支持工单”误解为一件积极的事情。 它可能是客户完全脱离产品使用的信号 不要只是把它抛到支持团队的手上。 你需要经常询问支持团队的同事，比如：“我能做什么来帮助加速解决问题？需要我来联系产研团队吗？需要我向领导申请吗？ 你需要通过定期的沟通来掌握召集资源的所有权，让所有人都参与进来，但要注意不要自己去做支持工作 产品风险：始终带着真正的协作精神与研发团队打交道 你需要首先考虑在客户成功团队内部收集问题，让数据成为你的扩音器。 如果这60个问题中的20个都与同一个基本功能有关，那么你可以把这样的信息带回产品研发团队：“这20个客户（他们的年度经常性收入为280万美元，本季度续费金额最高可达100万美元）因为这个频繁出现的产品功能缺失而存在风险。 ”然后你需要提供一些证明，说明如果这个问题没有在一定时间内得到解决，会带来什么影响 另一个重要的内部会议是与你的直属主管的会议。 会议的频次应控制在每月或每两月一次。 虽然这些会议通常会变成关于策略和针对客户的讨论，但你应该主张在每次沟通中预留一部分时间来讨论你的职业发展需求、职业目标、职业发展轨迹和你在团队成员中的位置 客户中的代言人计划从客户生命周期的第一天就开始了，目的是打造客户中的支持者和宣传者 学习如何高效地工作对你成为一名成功的客户成功经理至关重要。 无论你有5个客户还是1000个客户，你都应该利用技术和自动化平台来延伸你的服务 客户成功经理通常每天都和客户待在一起，帮助客户、培训客户、指导和建议客户、帮助客户从产品中获得价值等 客户成功经理实际面对的是公司的方方面面——从销售到产品、到市场、到支持到服务，再到管理层。 这就是我喜欢这个角色的原因，每天都有机会学习新东西 你能做的最重要的事情之一就是尽可能与你的客户保持亲密的关系。 我建议你每天花一点时间去有意识地了解你的客户和他们的公司 对客户进行管理，以达到他们期望的结果，这一责任重大。 这需要每位客户成功经理在日常工作中掌握大量技能：前期准备、沟通、确定优先级、时间管理、同理心和后续跟进等。 然而，这当中最关键的是前期准备和后续跟进。 这个角色的很大一部分是通过有节奏的电话沟通、高层业务汇报、战略性最佳实践会议、培训、产品演进图综述等与客户进行互动 在与客户互动之前，你需要问自己以下问题： “卓越的客户成功经理”与“优秀的客户成功经理”的三个核心能力 精通知识对你来说尤为重要。 在公司成型的那几年里，对公司所服务的行业/品类的广泛了解将使你看到相关的痛点，你的目标市场是如何发展的，以及你的产品将如何解决实际问题 品类：是产业的一个领域，包括正在解决某个公认问题的公司群 行业：是经济的一部分，包括业务实体、知识工作者、产品和服务；如果你没有必要的行业知识，那么想要出色地完成工作是比较困难的；你可以使用的关键工具之一是证书。 许多行业和公司提供针对特定行业角色的认证 参加了所有客户的年度会议 专业小技巧： 练习销售演示和推销 与用户群体见面：许多公司定期为客户举办小组会议，通常是一个交流、分享使用产品的想法和创意的讨论会。 这些会面通常为你提供了独特的机会，来倾听来自不同公司的意见，了解他们所面临的各种挑战，了解他们如何使用产品以解决实际问题，以及有创意的使用案例 在所有客户成功经理应该掌握的技能中，与客户产生共鸣并与客户建立关系的能力是最重要的。 我们需要记住这个简单的观点：你的客户之所以是你的客户，是因为在某种程度上，他们的高管决定与你的公司合作。 你处于一种按需分配的关系中，一个被分配的位置。 作为客户成功经理，你位于该业务关系的中心 与客户建立共情的关键技能提炼为以下7条原则： 客户成功经理视为行为道德标准 真正的自信来自谦逊。 这是需要小心维持的平衡，特别是你必须“掌控场面”“成为专家”和“驱动客户”。 对很多人来说，谦逊意味着软弱 你在客户知道自己想要之前就知道他们需要什么！这种级别的合作关系使得你的客户不太可能会考虑竞争对手 没有全面了解客户的典型症状是什么？你的团队很难与一个客户开展协作。 你将需要更多的时间来准备与客户的互动 尽职尽责的准备工作将使你与客户的互动变得不同 从被动转变为主动的最好方法之一是认真考虑为不同类型的客户交流做好准备的具体策略。 这样做可以帮助你最大化与客户互动的价值。 不管你有多忙，关键是要坚持你的计划 在你开始准备之前，这里有一些重要的注意事项： 做好准备和尽职调查是你成为客户成功经理的基础。 你了解的关于潜在或当前客户的一点一滴的信息都是一项投资，最终都会得到回报 一个有价值的洞察是，找出他们敬重的竞争对手 找出他们企业最独特的三个要素是什么。 接下来，让他们多谈谈自己的客户。 在他们所有的客户中，他们最看重或最有价值的是谁？他们认为那些最具备价值或最好的客户与他们做生意的三个最大的原因是什么？这些也是他们成为你的客户的原因吗？ 每个公司都会收到抱怨。 客户对他们最常见的三种抱怨是什么？他们知道客户离开的最常见原因吗？另一个要讨论的话题是他们的未来 一定要讨论他们当前问题的实际或机会成本，向他们强调你对他们商业洞见的尊重。 如果这个问题得到解决，他们认为可以节省多少钱？ 使用从客户身上收集的信息来获得你与他们的关系洞察，这种能力比以往任何时候都更重要。 数据是一种强大的资产。 可以说，除了客户之外，数据是你最宝贵的资源 生命周期也被称为客户旅程 客户生命周期通常有五个阶段，每个阶段的目的都有可能成功或失败 生命周期中最常见的命名阶段： 生命周期的每个阶段中都有旅程地图。 旅程地图是一种精益管理技术。 它为客户设计了一条路径，从销售到实施和采用，然后到完全投入，并希望客户会续费 每个客户购买你的产品或服务都是为了特定的用途，这可以归结为三个问题： 在细分中最具影响力的工具之一被称为价值细分，即对公司最有价值的客户进行分类。 通常有五种区分方式：合同价值、客户规模、行业、品牌、客户贡献 三个最常见的指标依次是 企业对消费者（B2C）公司考虑关键时刻已经很久了。 在前台登记入住酒店是一个重要的关键时刻。 它通常会为你接下来在酒店里的体验定下基调 当你家里的有线电视服务遇到问题时，你打电话给有线电视公司来解决这个问题。 他们对你的态度和帮助你的过程决定了你是否将继续成为他们的客户，或者你是否会向朋友和家人推荐这家有线电视公司 关键时刻的定义修改为三个部分 “任何时候”客户接触到你的企业，你就有机会让他们形成想要与他人分享的持久印象。 这应该成为一种激励，让我们抓住每一个机会去创造关键时刻 在沿途的每一点增加价值 有8个关键时刻对于客户的长期成功是至关重要和有利的 你需要在与客户第一次见面之前掌握相应的内容 在与客户高频接触的情况下，客户成功经理或负责产品引导的团队将首先安排与高层对接人沟通的电话或会议。 电话或会议的目的是确保你验证了关键的业务成果和项目计划，以向他们介绍你的产品或服务 客户成功经理或项目经理还应该发送一封用于后续跟进的电子邮件，附上会议纪要，总结项目计划和下一步安排 在完成新用户引导之后，这个过程会在你的客户访问软件并首次登录后结束。 这是一个关键时刻，因为它塑造了客户对产品或服务的最初印象。 这些最初的看法很难改变 最重要的是，你希望他们看到你、你的团队和产品对他们业务所产生的影响 大多数产品上线时都会对客户进行某种形式的培训，通常是在线的或虚拟的。 如果培训包括一些动手练习，那就更好了。 最好的产品上线培训中包括一些游戏化的乐趣，以保持终端用户的持续参与 变化是每个行业的一部分。 其中一个变化是当客户中的主要或业务对接人离开公司或更换职能。 这应该被看作你的长期合作关系中的直接风险 新的对接人将取代他们的位置，并且他可能关注一组新的优先事项 了解这些角色何时发生变化，接触新的高管，并迅速确定任何新的优先事项，这可能决定着你与客户的合作关系的未来 尽快与客户联系，确认高层对接人职位的更改。 在电话或电子邮件中，当即请求他们介绍新的对接人。 现在就打电话！ 还需要通知你自己的公司，在客户关系管理系统中记录新的对接人和职位 需要在新的对接人和你方与客户有关的所有团队领导之间安排一次会议。 会议的目的不仅仅是介绍你的团队，而是再次介绍这段关系，告诉他们到目前为止已经完成的所有事情，并确定他们未来的目标。 新的对接人可能会有一些复杂或意想不到的要求，但要让新的客户主管知道你把他们的利益放在心上。 你要迅速巩固关系 当你与新的对接人建立联盟时，你应该调查一下之前的对接人发生了什么。 如果他离职了，找出他去了哪里。 你可以把他的新工作地点和所在公司告诉你的销售同事，特别是如果他曾在你的公司有良好的体验。 利用这种联系，因为这对公司来说是一个新的销售机会 向客户告知其健康状况和总体进展的最有效方法是季度的业务汇报（QBRs）、高层业务汇报（EBRs）和系统自动产出的健康状况报告或价值宣告 在高层业务汇报期间交付的健康状况报告，是有效的客户生命周期的重要部分。 通过这份报告，你能够向客户说明他们所在的位置是真正有价值的，特别是当做得不错并且有明确目的时 通过你所进行的任何投资回报率研究或评估，提醒客户注意到目前为止所取得的进展和已被交付的价值 下一个要讨论的内容是产品路线演进图。 探讨它们的采用过程，并讨论客户案例研究，让客户了解所有计划中或正在发生的产品进展，或服务项目更新 你可能只会和主管们讨论1～2个话题，或者3～5张幻灯片，因为大多数人会在会议开始后的30分钟内离开 一个有效传达会议最关键的要点的好方法就是使用执行纲要。 把执行纲要浓缩在一张幻灯片上的演讲中 写好一份执行纲 至少在续费前120天联系客户。 其中的一个机会是将其作为高层业务汇报的一部分，讨论到目前为止交付的价值，以及合作伙伴关系如何继续蓬勃发展 如果出现任何问题或危险信号，在实际续费之前你还有一些时间来纠正错误 净推荐值得分，或NPS，是一种核心测量方法，大多数公司使用它来衡量总体客户满意度。 它显示了客户的健康和忠诚，也是未来产品采用和增长的领先指标或预测方式 “我们有太多中小型企业（SMB）的客户，我们的客户成功经理不可能有效地触达每一个客户”。 如果这些听起来很耳熟，就需要使用技术触达战略来武装你的客户成功经理 在合同到期前60天通过电子邮件或产品内的消息提醒客户也是一种最佳实践。 一些公司还通过折扣、活动门票、免费服务或培训来鼓励客户（尤其是那些“不确定是否续费”的客户）提前续费 一旦客户发现了你的产品价值，这就是一个让客户成功经理邀请客户成为你公司的代言人的很好的机会 当客户响应净推荐值问卷或客户满意度调查，同意成为你公司的宣传者时，请求客户为你进行相应的推广 为了快速实现规模化，你可以每周通过电子邮件与客户对接人共享采用信息 一定要建立定性和定量的成功衡量标准 客户成功经理必须在帮助产品提高成熟度上发挥重要作用。 作为客户成功经理，产品必须是第一位的，因为产品确实是客户选择你的唯一最重要的原因 没有好的产品，任何公司都无法生存。 想要蓬勃发展，尤其是在SaaS领域 最后唯一能保证续费的，是客户是否从你的产品中获得价值。 这就是为什么改进产品必须被放在第一位 产品团队需要听到客户的反馈，而客户成功团队需要了解产品是如何迭代来满足客户需求的 定义和监控一个产品团队和客户成功团队可以共用的成功度量标准。 这个度量标准应该与绩效评估和浮动薪酬挂钩，这样每个团队都会直接进行投入。 这暗示着不要选择滞后性的指标，比如客户流失率。 更确切地说，要找出一个能代表客户是否从产品中获得价值的关键指标，比如在前一章中介绍过的每日活跃用户数 我们经常从客户成功和销售主管那里听到，客户流失或减少付费（收入降低）有两个常见原因： 其根本原因可能有以下几点： 当客户改变优先级和战略时，保持与客户的主管和决策者的一致对于保持和推动组织增长、帮助他们实现目标至关重要 从你的公司中寻找对应这些关键角色的人物。 确定哪些关键人物角色应该与哪些人匹配（例如，客户细分在中间组的首席客户官与你公司的客户成功副总裁匹配） 配置CRM系统来处理所有这些元数据，并在可能的地方实现自动化 利用自动化规则创建提醒并落实到具体行动，以提醒你分配的伙伴去和客户联系 你甚至可以考虑为主管们代写，这样他们所要做的就是点击发送，或者通过代理为他们发送

Nessus的最佳实践

深入探索Nessus的最佳实践：保障网络安全的关键策略

Nessus，这款强大的网络安全扫描工具，其效能和安全性在实际操作中至关重要。 正确配置与优化，如同为网络安全穿上坚固的铠甲，确保其精准、高效和可靠。 以下是一些核心要点，助你最大化Nessus的潜力：

然而，优化Nessus并不仅仅是基础配置的提升，还包括：

团队协作与工具集成同样重要，用户权限管理、任务共享、结果分析、安全工具整合以及定制化报告，都是提升安全团队协作和整体管理效能的关键要素。 Nessus在实际场景中的应用，如在网易云课堂的Kali与编程课程中所展示的黑客渗透与网络安全案例，为理解这些最佳实践提供了直观的窗口。

综上所述，Nessus的最佳实践是一个系统性的过程，涉及深度配置、策略优化、性能提升和团队协作。 通过这些方法，组织能够有效守护网络系统，确保网络安全无忧。

王弘力老师《最佳实践---人力资源管理概述与六大模块串讲》2天

深入探索人力资源管理的艺术与策略，王弘力老师亲授的《最佳实践：人力资源管理概述与六大模块串讲》将引领您步入卓越的管理之旅。

在两天的6小时密集课程中，我们聚焦于六大关键模块：选才、育才、用才、留才，以及规划与法律应对，让您掌握人力资源管理的核心要领。

参加本次课程，您将收获满满：不仅学会如何制定精准的人力资源规划，而且能实战演练招聘甄选、人才识别、培训与发展，以及绩效管理的策略与技巧。 面对法律问题，您将游刃有余，懂得如何妥善应对。

课程设计巧妙融合讲授、讨论与案例分析，确保理论与实践的无缝对接。比如：

第7部分，薪酬管理深入剖析，包括薪酬设计原则、绩效薪酬问题，以及薪酬核算与劳动法规的解读。

最后，我们以和谐劳动关系的营造和课程总结为尾声，让您在实践中提升，带着疑问而来，满载知识归去。

无论您是HR专家还是部门经理，这是一次不容错过的提升之旅，让我们一起开启人力资源管理的卓越实践新篇章！

第四章 需求定义最佳实践

需求定义是确定项目的宏观需求，也就是项目的目标和范围。 需求定义应该是项目启动时要解决的事情(应该是PMP里项目章程的一部分内容，应该在项目启动会前准备好)。 但在实际项目中很难达到要求，因为在项目立项阶段，开发团队包括需求分析人员可能还没有成立。 在这种情况下，需求分析人员更应该审视和补救需求定义阶段的产物。 清晰的项目目标和范围定义，能够引导需求工作顺利进行。 4.1.2.1 破解混沌不清的项目目标 对于项目目标经常会做的比较空洞，例如“全面提高企业的信息化应用水平”，这些空洞的目标难以落实。 对混沌不清的目标，可以通过内部寻根或外部溯源来破解。 》内部寻根 当你看到一个比较空洞的目标时，首先可以尝试寻找企业内部真正的项目发起人，跟他们深入沟通。 》外部溯源 项目有时并不是内部发起的，而是受到一些外部条件的影响，这时就要从外部寻找信息。 4.1.2.2 需求定义的理念 需求定义就是四个字：问题/机会。 具体步骤：GPOA模型。 在需求定义或项目提案时，经常会采用目标Goal-问题Problem-可选方案Options-建议方案Answer的过程。 》目标Goal：通过内部寻根或外部溯源方法，将整个项目要解决的问题或机会罗列出来。 》问题Problem：找出该目标的问题/机会根源，然后全部罗列出来。 》可选方案Options：针对每个问题/机会，罗列出尽可能多的解决方案。 》建议方案Answer：从可选方案中挑出最可靠的方案。 对于需求定义活动，RUP给出五步法，但在实际项目中会发现可操作性并不强，但它提供了一个很好的理论框架，我们先学习五步法，后续将介绍更适合落地的方法。 将问题分为五个步骤：第一步：在问题定义上达成共识。 第二步：问题的根本原因分析。 第三步：确定相关人员和用户。 第四步：定义解决方案的界限；第五步：确定加在解决方案上的约束。 要让大家达成共识，采用统一的格式描述问题就是一个有效的手段。 4.2.1.1 问题定义的技巧 对问题进行了正确的定义，意味着成功了一半，而在问题定义时应该善于运用转换和本源两个技巧。 》转换 需求定义阶段要善于将未知问题转换成已知问题 例如在实际项目过程中，在和客户沟通时就应该注意如何将客户的需求转换成自己的已有产品，而不是简单的重新开发。 》本源 问题经常会被表象所掩盖《你的灯亮着吗--发现问题的真正所在》中收录了一些案例。 在确定某问题的解决方案时，一定要思考是否会引发新的问题。 用一个成本很大的解决方案去弥补一个错误，是很常见的问题。 直接修改错误，不要用其他方案来弥补错误。 4.2.1.2 影响人群分析的技巧 根本原因分析有两个实用工具：鱼骨图，帕累托图。 4.2.2.1 鱼骨图 是一种找出根本原因的方法，主要用于定性分析。 鱼骨图通常要结合头脑风暴，具体来说就是一个团队一起绘制鱼骨图。 步骤如下： 1 选择问题。 首选必须选择一个具体的问题或结果。 2 头脑风暴。 头脑风暴的目的是寻找原因，不能将原因和解决方案混为一谈。 3 确定原因类型。 对头脑风暴的结果汇总，一般来说类型不会超过六种：人，机，料，法，环。 4 分配原因。 将头脑风暴得出的原因，归于相应的原因类型下，放在鱼骨图中。 5 分析根本原因。 6 小结。 4.2.2.2 帕累托图 帕累托图主要进行定量分析。 主要用来识别最重要的事项，即关键原因。 帕累托分析常常揭示出一个现象：少数失误应该为大量的质量成本负责，也就是大名鼎鼎的28法则。 步骤如下： 1 确定问题和相关原因。 这个工作实际上可以由鱼骨图来完成。 2 收集数据。 针对鱼骨图的结果，随机抽取样品，收集分析每个原因的频率。 3 绘制直方图。 将原因放在x轴上，比例或频率放在y轴上。 4 小结。 鱼骨图为解决问题找到了靶子，帕累托图则标上了环数。 以上两种方法都是站在问题的角度进行分析，需求人员应该判断哪些原因是可以通过信息系统解决的，从而使系统的确立更加科学。 当问题明确后，系统的目标也就明确了。 接下来就是明确项目干系人了。 4.2.3.1 Stakeholder分析(PMP里的干系人分析) 项目干系人，涉众，利益人等项目管理书籍中常提到的词语，都源自Stakeholder，它的原意是筹码持有人。 4.2.3.2 用户分析 用户实际上也是Stakeholder的一类，他们是直接使用系统的人。 4.2.4.1 范围 vs 边界 范围是涉及的事，物。 边界是人与系统的职责边界。 4.2.4.2 确定边界 4.2.4.3 边界谈判 用户永远会希望花同样的钱，获得尽可能多的功能。 这不能完全归于是客户的原因，因为交易双方处于信息不对称的时候，就一定会出现这种情况。 很多时候，你不能直接回复客户说你要的功能太多了，这些投资是不够的，而是应该找到更有力的理由。 4.2.4.3 创新边界 4.2.5 确定加载解决方案上的约束 主要包括技术约束和项目实施约束。 4.2.6 RUP问题分析五步法小结 五步法更多是从策略，思考方式的焦点入手，在实际操作上并没有给出清晰的指导，在接下来两章中，将重点分析需求分析人员在需求定义中应该完成哪些任务，具体应该做些什么。 根据项目类型不同，产物可以分为POS(Project Overview Sprcify，项目综述) 和 Vision(愿景) 两大类。 4.3.1.1 POS类 对于项目型的软件开发工作，通常会在立项结束时完成立项报告，最典型的就是项目章程，可行性分析报告等。 主要内容如下： 4.3.1.2 Vision类 对于生命周期相对较长，应用面相对较广的项目或产品而言，会在POS的基础上添加一些内容，主要是市场分析，规划方面，最典型的是RUP推荐的Vision文档。 从内容可以看出，Vision更重视市场机会分析，有时甚至会加入SWOT分析等市场分析内容。 4.3.2.1 目标 目标对于一个项目而言，其重要性不言而喻。 一个好的目标应该满足SMART原则： 》具体(Sprcific) 》可以度量的(Measureable) 》可以达到的(Attainable) 》与其他目标具有相关性(Relevant) 》有明确的截至期限(Time-based) 而在具体写作过程中，从目标，业务优势，度量指标，合理性，可行性和可达成性方面进行编写，是一个不错的选择。 4.3.2.2 范围 很多书籍都推荐通过上下文关系图来描述范围，在这里将介绍一种“两图一纲”的方法，将在4.4节中详细介绍。 4.3.2.3 相关人员与用户 需求阶段描述的是用户的能力特点，以便提高系统可用性。 在进行需求定义时，对于用户而言，需要收集和分析的信息包括：与系统主题相关的经验，技术上的经验，智力能力，对工作的态度，对技术的态度，受教育程度，语言技能，年龄，性别等信息。 对于用户之外的干系人，则需要了解他们对于软件系统的关注点，想通过系统获得什么利益。 4.3.2.4 相关事实与假定 需求方为很多时候都用程序分解结构(系统-子系统-模块-子模块)来表示，在前面已经描述这种结构的弊端。 在这里将介绍两图一纲的方法，即构件图，上下文关系图和需求大纲。 当我们面对一个新系统时，可以将整个待开发的系统看做一个黑盒子；首先要判断是否需要划分成不同的主题域。 如果需要，就通过一张构件图将主题域和他们之间的服务接口标识出来。 4.4.2.1 什么是主题域 主题域划分跟传统的子系统划分是有很大区别的。 首先看看传统的子系统划分： 传统划分方法经常是“业务名词+管理”的方式命名，本质上是以物为线索。 虽然体现了系统的分解结构，但忽略了每个系统/模块之间的关系。 主题域划分则是以事为线索，通过构件图来展现系统。 主题域划分的思考过程》以组织结构为线索 》以分管领导为突破 》借鉴典型业务区块 在最终决定主题域之前，还需要结合目标来考虑这些主题域，如果主题域跟目标无关，就可以将它移除。 目标决定范围。 4.4.2.2 使用构件图》构件图可以体现服务接口的重要性 》构件图解析 × 构件 × 服务接口 × 构件与接口之间的关系：提供，使用 上下文关系图是绘制系统范围很重要的一种工具。 在划分完主题域之后，针对每个主题域来绘制上下文关系图，以确定每个主题域的范围。 4.4.3.1 上下文关系图绘制要点 在绘制上下文关系图时应采用以下步骤： 1 首先用一个矩形表示系统 2 找到该系统的所有Customer，考虑每个Customer会发起什么事件，这些事件会引发Worker什么工作，将这些序列逐一表示出来。 3 最后看看每个Worker还有没有主动发起的事件。 在绘制上下文关系图时，先考虑Customer再考虑Worker是关键。 上下文关系图应该是在于用户代表沟通时绘制的，是一种团队建模的产物。 构件图和上下文关系图绘制完成之后，需求范围也就框定出来了。 但它还不足以为后续的需求捕获分析与建模活动提供良好的基础，也就是将主题域的内容以业务事件列表和报表列表标识出来。 在“第二章 不同软件项目的需求视图”中，我们曾总结，联机事务处理系统的核心是业务事件(流程)，管理信息系统的核心是报表(包括各种查询，分析，统计)。 而通常的业务系统都包含了这两种成分，因此在需求定义阶段应该将这两个线索都明确的标识出来。 而业务事件和报表，都以上下文关系图为基础。 4.4.4.1 业务事件解析 业务事件是业务流程的触发点，而业务流程是为了响应业务事件而触发的一系列业务活动。 业务流程通常由不同部门不同岗位协作完成，因此业务流程信息掌握在中层管理人员手里，属于脉络信息。 业务活动从属于特定的业务流程，它是一个人的活动，因此业务活动或业务步骤信息掌握在操作人员手里，属于细节信息。 》业务事件类型 》业务事件标识要点 业务事件应该是主动触发的，并且将会产生一系列后续行为。 业务事件是直接作用于系统的，要跟导致事件的条件去分开。 梳理业务事件时应该把数据备份，数据准备之类的技术性活动放在一边，因为我们梳理的是业务，不是系统事件。 》报表列表梳理 根据“第二章 不同系统的需求视图”，我们了解到报表一般分为以下几种： 在实际项目中，应该通过与中层用户代表访谈，来确定所需的报表类型。 通过划分主题域，确定主题域范围，标识业务事件与报表后，就可以把它填入到POS或Vision文档中的“项目范围”中了，先从主题域划分，然后每个主题域一个小结，分别阐述业务事件和报表需求。 同时，我们也可以利用这些范围信息把软件需求规格说明书(SRS)的框架搭建出来了，以便在后面的环节中不断演化，填充。 下面分别是Word和Rose的组织形式。 4.4.5.1 Word文档组织示例 4.4.5.2 Rose组织示例最顶层是一个构件图。 需求定义工作的重点在于明确项目目标和范围，这是后续需求工作的基础。 解决目标问题后，就是界定范围。 介绍了SERU模型，通过主题域，业务事件，报表，用例的角度分析范围，最后通过构件图，上下文关系图和需求大纲来描述范围。 接下来，我们就可以用业务事件列表和报表列表作为线索，展开进一步的需求捕获，需求分析和建模工作。

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